【書籍紹介】「できる社員」に感じる違和感について。「日本企業の風土組織改革」柴田 昌治

2017年12月22日

 

 

今回紹介する本はこちらです。
日本企業の組織風土改革 その課題と成功に導く具体的メソッド
日本企業の組織風土改革の表紙

 

 

ある日いつもの
ようにネットサーフィンをしていたら
このような記事を見つけました。
「優等生社員のワナ」第1回 なぜ「できる人」が会社を滅ぼすのか

できる社員に関するツイート

「決断が速い」「処理能力が高い」「気が利く」「調整能力がある」……誰もが「できるビジネスマンの条件」として思い浮かべるこれらの能力。だが、それだけに頼っていると、むしろ組織を弱体化させるリスクとなる。こう話すのは、組織の風土改革の第一人者として知られる柴田昌治氏だ。従来型の「できる人」から脱却し、自分と組織を強くするにはどうすればいいのか。

 

私が日常的に感じていた
巷にあふれる「できる社員」像みたいなものに対する違和感について
言及している記事で「その通り!」と思い
紹介されている書籍もそのまま勢いで購入してしまいました。

今回はこちらの書籍について
紹介します。

 

「できる社員」への違和感の正体

 

リンク先の記事では、
いわゆる「できる社員」の弊害を

    • 仕事をさばく
    • 上司の的をあてにいく
    • 即断即決
    • 自部門のみのエキスパート
    • 調整能力がある

のように指摘しています。

 

中には

「え、それ良いことじゃないの?」

と言われそうな
ものもありますが、
これらが私の感じる違和感の正体でした。

例えば、
一般的に仕事をさばく、処理する能力が高い人は「できる」人と
認められやすいですが、
それを言い換えると意味や目的・価値などを「考える習慣」の欠如と
言え「上司から指示されたことはやるが、それ以上のことは何もやらない」
と言うこともできます。

また、「即断即決」と言うものも上司が全部自分の経験に基づいて
「即断即決」してまうので部下が育たない。
現場に身近で詳しいはずの部下の意見が判断に利用されない、
議論されないなどの問題があります。

他にも「調整」という言葉は聞こえは良いですが、
皆の意見を平等に聞いて、なんとなく当たり触りのない判断になってしまうリスクや、
率直な意見を覆い隠して問題を先送りにしてしまう可能性も十分にあり得ます。

ネットに転がっている記事やメディアで話題になる「できる社員」に関する
記事はどれもこれらのリスクに対して言及していることが
あまりなく、思考停止しているような感じがして
これまで、それらの記事や情報に随分と

「なんか違うよなぁ」

「こういう人が身近にいても
別に本当の意味ですごいとは思わないだろうなぁ」

と違和感を感じていました。

中でも
「上司の的をあてにいく」「調整能力」あたり
に強く違和感がありました。

(会社ってそもそもお客様に良いサービスを提供して、売り上げ
を上げるというところが目標なはずなのに、
あれ社内での調整のためとか、
上司にOKをもらうために時間を使っているのはおかしい。)

という風に常日頃から感じていたことを
代弁してもらったような気がしてスッキリしました。

 

 

組織の生産性の低さと立場を守るための保険仕事

 

これは面白いと思って
日本企業の組織風土改革 その課題と成功に導く具体的メソッド
も読んで見たのですが、

記事の方では割と「できる社員」という形で個人にスポットを
当てた記事になっていましたが、
こちらはより組織にスポットを当てたものでした。

 

例えば、
日本企業の間接部門の生産性の低さを指摘し、
さらにそれらが決して怠惰な仕事の結果でないこととも言っています。

また、
日本企業で働く組織人は「自分の立場」を第一に考え、
上司や同僚の評価に依存し、「利益」など本来的な企業の存在意義とは
ずれた指標で行動を決め、
その「立場」を守るための保険仕事ばかりに多くの時間を費やしている
としています。
(同僚や上司が遅くまで働くからなんとなく自分もつられて残業するなど・・)

上司に言われた仕事で、
目的や利益・採算など考えても腑に落ちない点もあるが
右から左に仕事をこなしていけば、
とりあえずは上司や同僚からの評判も悪くならないからやる。
というようなことが日常茶飯事だと書いています。

本文では、
「コアネットワーク」という概念を元に組織体質の改善を図り
組織の生産性を向上させることなども言及されていますが、
読み進めていく中で
いわゆる「できる社員」「評価される社員」の共通概念を改めて
考え直すだけでも大分違うのではないでしょうか。

 

まとめ -できる社員像を考え直そう-

 

本文では、
人間に二種類の判断能力があると書かれています。

「与えられた制約条件の範囲内で最適解を求めていく能力」

「問題をそれぞれバラバラに捉えるのではなく、問題相互の関連で捉えることができる能力」
です。

後者は
与えられた制約条件を鵜呑みにするのではなく、
他の条件との関係性の何が本当の制約条件なのかを見直したり、
どこに本当の問題があるのか特定し、それの解決に尽力する能力のことのようです。

これまでの「できる社員像」というのは
前者の能力を持って「仕事を早くさばける」
「関係各所に気を配り、波風が立たないで仕事を進める」
ことが評価されている部分が大きいです。

が、

私は先にも言ったように改めて「できる社員」像
改めないといけないと考えています。

これからは
後者の能力が評価されるようになるべきで、

「あの人は調整能力がすごい!」
「あの人はたくさんの仕事量をこなしていてすごい!」

などではなく、
「あの人は根本的な問題の解決に向き合っている」
「会社全体を考えて部門や立場に縛られず仕事をしている」
などの部分で評価されるというのが理想です。

目的地を勘違いしていると、
物事はあらぬ方向に進んでしまいます。
まずは、「できる社員」像をしっかり考え直して、
それに即した教育・育成・文化醸成ができると
個人が自立した活発で生産性の高い組織ができるのではないでしょうか。
以上です。

紹介はここまでですが

  • 「できる社員」「優秀な社員」という言葉に違和感を感じる方
  • 日本企業の生産性を嘆いている方
  • 今いる自分の会社で無駄な仕事ばかりされている方
  • そもそもできる社員って何という部分に興味のある方

は一度目を通してみると良いと思います。

読んでくださってありがとうございました。