書籍紹介。「できる社員」に感じる違和感について。「日本企業の風土組織改革」柴田昌治

今回紹介する本はこちらです。日本企業の組織風土改革その課題と成功に導く具体的メソッド

ある日いつものようにネットサーフィンをしていたらこのような記事を見つけました。「優等生社員のワナ」第１回　なぜ「できる人」が会社を滅ぼすのか

「決断が速い」「処理能力が高い」「気が利く」「調整能力がある」……誰もが「できるビジネスマンの条件」として思い浮かべるこれらの能力。だが、それだけに頼っていると、むしろ組織を弱体化させるリスクとなる。こう話すのは、組織の風土改革の第一人者として知られる柴田昌治氏だ。従来型の「できる人」から脱却し、自分と組織を強くするにはどうすればいいのか。

私が日常的に感じていた巷にあふれる「できる社員」像みたいなものに対する違和感について言及している記事で「その通り！」と思い紹介されている書籍もそのまま勢いで購入してしまいました。

今回はこちらの書籍について紹介します。

「できる社員」への違和感の正体

リンク先の記事では、いわゆる「できる社員」の弊害を

- 仕事をさばく
- 上司の的をあてにいく
- 即断即決
- 自部門のみのエキスパート
- 調整能力がある

のように指摘しています。

中には

「え、それ良いことじゃないの？」

と言われそうなものもありますが、これらが私の感じる違和感の正体でした。

例えば、一般的に仕事をさばく、処理する能力が高い人は「できる」人と認められやすいですが、それを言い換えると意味や目的・価値などを「考える習慣」の欠如とも言え「上司から指示されたことはやるが、それ以上のことは何もやらない」と言うこともできます。

また、「即断即決」と言うものも上司が全部自分の経験に基づいて「即断即決」してまうので部下が育たない。現場に身近で詳しいはずの部下の意見が判断に利用されない、議論されないなどの問題があります。

他にも「調整」という言葉は聞こえは良いですが、皆の意見を平等に聞いて、なんとなく当たり触りのない判断になってしまうリスクや、率直な意見を覆い隠して問題を先送りにしてしまう可能性も十分にあり得ます。

ネットに転がっている記事やメディアで話題になる「できる社員」に関する記事はどれもこれらのリスクに対して言及していることがあまりなく、思考停止しているような感じがしてこれまで、それらの記事や情報に随分と

「なんか違うよなぁ」

「こういう人が身近にいても別に本当の意味ですごいとは思わないだろうなぁ」

と違和感を感じていました。

中でも「上司の的をあてにいく」「調整能力」あたりに強く違和感がありました。

（会社ってそもそもお客様に良いサービスを提供して、売り上げを上げるというところが目標なはずなのに、あれ社内での調整のためとか、上司にOKをもらうために時間を使っているのはおかしい。）

という風に常日頃から感じていたことを代弁してもらったような気がしてスッキリしました。

組織の生産性の低さと立場を守るための保険仕事

これは面白いと思って日本企業の組織風土改革その課題と成功に導く具体的メソッドも読んで見たのですが、

記事の方では割と「できる社員」という形で個人にスポットを当てた記事になっていましたが、こちらはより組織にスポットを当てたものでした。

例えば、日本企業の間接部門の生産性の低さを指摘し、さらにそれらが決して怠惰な仕事の結果でないこととも言っています。

また、日本企業で働く組織人は「自分の立場」を第一に考え、上司や同僚の評価に依存し、「利益」など本来的な企業の存在意義とはずれた指標で行動を決め、その「立場」を守るための保険仕事ばかりに多くの時間を費やしているとしています。（同僚や上司が遅くまで働くからなんとなく自分もつられて残業するなど・・）

上司に言われた仕事で、目的や利益・採算など考えても腑に落ちない点もあるが右から左に仕事をこなしていけば、とりあえずは上司や同僚からの評判も悪くならないからやる。というようなことが日常茶飯事だと書いています。

本文では、 「コアネットワーク」という概念を元に組織体質の改善を図り組織の生産性を向上させることなども言及されていますが、読み進めていく中でいわゆる「できる社員」「評価される社員」の共通概念を改めて考え直すだけでも大分違うのではないでしょうか。